全球疫情、地缘政治动荡、数字革命、气候变化......在这样一个充满动荡与不确定的时代，企业家在管理企业业绩的同时能够未雨绸缪是一件极具挑战（充满复杂性）的事情，但同时也是必要之举，因其能帮助企业家们规避风险并实现危中求机。
那么，企业和CEO们该如何应对这些干扰？他们对当前和未来的商业环境有什么看法？理特咨询通过深入研究不同行业、不同地区的CEO们的行动，并经过数百次对话和数月的研究，来探究这些问题的答案。“2023 CEO洞察”研究旨在回答五个关键问题:
CEO们如何看待当前的市场形势和前景?
他们的策略是什么?还有增长空间吗?
他们对组织和领导有什么新的要求和行动要求?
人力资源面临哪些挑战?
在这种背景下，如何看待环境、社会和公司治理(ESG)?
通过调查我们发现，CEO们的很多回答、判断与决策是出人意料的，甚至是违背直觉的。“2023年CEO洞察”研究表明，当前CEO们表现出了5个重要的趋势，这些趋势普遍适用于不同地区和不同的垂直行业。
Part1.积极的态度，专注于建设新的未来
当前，大大小小的危机充斥在诸多行业之中，很多企业发现客户需求大幅下降，而投入成本，尤其是能源投入成本却在飙升，再加上供应链的严重紧张和崩溃，许多专业人士预测，全球化将面临严重调整，甚至终结。
然而，大多数CEO都在采用一种积极、有弹性的方法反击这种言论。CEO们对于中期(三到五年)总体经济前景的趋势是积极、稳定的。
当然，乐观情绪因地区而异。欧洲五大经济体(德国、法国、英国、意大利、西班牙)有近四成CEO的预期是全球增长，这令人惊讶，但或许是因为他们关注到了欧洲大陆以外的机遇。美国的CEO们则更为谨慎，超过半数预计同期不会出现增长。只有10%的亚洲CEO对这段时间内经济前景保持乐观。
对增长的承诺
虽然CEO们目前非常积极地投入到成本节约和风险应对中，但大多数人表示，他们正在计划增加投入，或至少保持稳定投入，为后危机时代做准备(见图2)。
近四分之三的CEO将增加投资，这表明了他们对扩张的普遍承诺。甚至有五分之一计划采取防御性策略的CEO预计，与过去三年相比，他们的投资依然会增加。这发出了一个强烈的信号，即未来属于那些现在就勇敢行动、开辟前进道路的人。
在疫情期间形成的韧性
这些结果表明企业整体的恢复力有所提高。从本质上讲，新冠疫情的突发很可能为CEO们如何应对前所未有的挑战提供了速成培训，有助于建立更多的力量和信心并处于应对当前问题的有利位置。
对政府参与持开放态度
人们对政府干预市场的态度正在发生变化。在新冠疫情影响全球之际，国家许多部门的参与程度空前增加，同时在脱碳和可持续性等领域加强了监管。地缘政治竞争正在推动保护主义，这对较大地区的现有企业有利。
总体而言，全球58%的CEO表示，政府干预为短期或长期增长提供了有效的支持，只有7%的CEO对此持负面看法。非洲(15%)和欧洲(10%)的担忧最为强烈，但绝大多数CEO对此持积极或中性看法。
此外，全球咨询项目表明，高管们正在亲自参与许多核心行业目前正在发生的范式转变。例如，移动通信和能源正在推动脱碳，电信公司正在提供更高质量的连接，而金融和医疗机构正在全面拥抱数字化。令人鼓舞的是，大多数大公司的CEO都专注于前瞻性的活动，而不是停留在防御模式。
Part.2 战略要旨：主导双边议程
当面临经济衰退时，传统的商业智慧是削减成本，专注于核心业务，以度过衰退为目标。然而，根据行业和客户群体的不同，购买行为往往会发生变化，这为那些创新的企业提供了新的机会。在疫情期间转向数字化是这种变化的完美例子。
因此，现在有很大比例的人把创新作为获得领先和增长的杠杆，同时优化现有的运营。CEO们正变得真正的两手抓。
CEO们显然在寻求提高效率和效果的方法。他们将这一目标视为一个不变的目标(例如，成本优化仍然是一个不变的优先事项)，并更专注于创造新的机会。调查表明，30%以上的公司计划进入新的地区，同时也启动了新产品的开发，并准备探索不同的商业模式。与过去三年相比，对作为增长驱动力的核心业务的关注下降了23%，更多的关注度转向了创新。
例如，在旅游和交通运输行业中，新冠肺炎疫情促使航空公司和机场开展大规模效率提升计划，以大幅降低成本，影响了数千个工作岗位。然而，与此同时，这些公司同时在建立新的合作伙伴关系，为乘客提供新的服务，例如综合多式联运服务(例如，将飞机、铁路和按需出行服务结合在一起)。
增长计划——领导者vs.落后者
更深入地研究增长战略可以发现领导者和落后者之间的差距越来越大。成功的首席执行官建立了雄心勃勃的双管齐下的战略，将增长和优化结合起来。
相比之下，只专注于优化的落后CEO们，现在他们正在努力追赶，进行重大的战略变革。这些包括:
转移对核心业务的关注(过去三年60%，未来20%)。
接受更多颠覆性的产品(过去20%，未来40%)。
这表明，落后者意识到他们需要追赶，而且只能通过冒险来做到这一点。
未来增长的驱动力是什么?
尽管目前存在能源危机，但在谈到未来增长的驱动力时，所有CEO都将重点放在创新上。在全球范围内，超过四分之一(26%)的CEO将技术创新列为增长的最关键因素，远远超过原材料/能源价格(11%)。在全球范围内，供应链和网络风险等因素的重要性都超过了原材料价格。
然而，这也有明显的地区差异:
环境和气候变化问题是欧洲、北美和亚洲的重点关注，但在其他地区受到的关注较少。
15%的非洲CEO, 14%的亚洲CEO, 13%的中东和非洲、南美CEO将网络风险视为一个关键而紧迫的因素，领先于欧洲和北美的同行。
同样，这种对创新的积极关注可能是疫情的产物，在数字增长、在家办公和供应链中断等因素的推动下，业务发生了巨大转变。有了这些改进，首席执行官们就有能力，也有热情，探索创新，将其作为增长杠杆。
动荡带来并购机会
从历史上看，CEO们最满意的是推动成功的内部举措。在受访者中，89%的人表示，他们的增长活动达到或超过了他们的预期。根据我们的经验，这些举措都是由以客户为中心的重点驱动的，由高层领导。与此同时，25%的CEO认为并购活动的贡献低于预期，并购合并的成功率更差，38%的CEO对这一活动的结果不满意。
此前并购贡献不佳的主要原因是极高的市盈率，这意味着收购成本高昂，而且往往难以整合。当前的市场动荡大幅降低了价格，为CEO们提供了一个绝佳的机会，除了内部举措之外，还可以将程序性并购纳入CEO的议程。除了利用较低的倍数，成功还需要选择适合更广泛的公司战略的双向目标，并确保正确的整合能力到位，以实现真正的价值和增长。
Part.3 塑造组织：建立在经验之上，而不是全盘改变
改变基本工作方式所需要的强烈的颠覆节奏，使CEO的组织议程从关注结构转向关注能力。当CEO们正在构建灵活的组织时，中心化与去中心化的经典问题就不那么重要了。
事实上，91%的首席执行官认为他们目前的组织设置和结构足够强大，可以实现他们的业务优先级。一半的人认为他们的组织是“强大的”，尽管只有4%的人认为它是优越的。这种模式在大多数行业都是正确的，尽管医疗保健出现了两极分化，3%的人认为他们的结构不充分，68%的人认为他们强大或优越。这可能反映出该部门的组织范围广泛，其中一些组织在疫情期间转型，而另一些组织则在努力应对疫情带来的长期影响。
您当前的公司组织结构能否应对业务优先事项和市场波动？
总的来说，现在大多数组织结构都反映了当今的多维业务现实。人们的注意力正在转向为未来的战略挑战做准备。主要的组织改进重点是重新审视自动化(68%)，采用敏捷的工作方式(65%)，以及建立反映绩效与增长维度以及硬技能与软技能(68%的)。这很可能导致不同公司之间的不同能力组合，使他们能够探索和开发，为未来量身定做具体的战略。
你会考虑采取什么措施来改善你当前的公司组织结构？
寻找和吸引人才的挑战越来越大
在招聘方面，CEO们长期以来一直担心人口统计学(取代即将退休的婴儿潮一代)以及适应新一代不断变化的价值观。积极的一面是，大多数人对其组织内的技能组合感到满意，只有13%的人认为推动再培训的动力很强/非常强。然而，正如能源和公用事业部门的例子所显示的那样，这在不同的行业以及行业中的不同公司之间有所不同。在能源公司中，20%的人表示不需要再培训，但另一方面，该行业5%的CEO认为在这一领域投资的需求非常强烈。
针对现有员工进行再培训的需求情况
各行各业都在关注人才的获取，CEO们也在努力地吸引具有新能力的人才，并专注于通过猎头、企业风险投资或直接收购来获得他们。不到四分之一(21%)的关键员工是内部培养的，29%的公司青睐猎头。更注重多元化、公平和包容性的企业可能有助于长期吸引和留住人才。
有什么具体计划来获得增长所需的新能力和人才？
Part.4 超越数字化，拥抱科技
正如我们所看到的CEO们正专注于技术创新以推动增长。深入研究他们所看到的技术带来的好处，可以看到过去和未来之间的梯度变化。虽然以前的重点一直是数字化转型，但展望未来，随着数字化等传统技术趋势在组织内部变得普遍，数字化转型的重要性几乎将减半，仅为42%。
你认为推动经济增长的最具影响的趋势是什么？
从本质上讲，机敏的CEO们现在正在突破使用数字化等技术来提高效率和优化的阶段，他们现在正在考虑大规模采用新技术来提供差异化，他们希望新技术能支撑他们的持续增长，并帮助他们获得和留住新客户。
为了实现这一目标，CEO们预计人工智能(AI)/机器学习(ML)、自动化和机器人的重要性将显著提高。
他们正在越过试点项目，扩大技术规模，并将其嵌入主流业务中。这给他们的团队带来了更高的交付期望，也可能带来更高的回报。
CEO们正以开放的心态思考未来：60%的人希望探索新技术，27%的人认为元宇宙和虚拟现实(VR)将影响他们的业务。他们现在正在关注和尝试这些技术，准备在这些技术成熟后抓住机会。
研究表明，目前，人工智能应用已经实现了大规模市场渗透，并正在我们的社会中产生重大变化。例如，它们支持新的运输方式和手段、更好地使用移动系统、新的双向能源管理系统以及由新的电信连接系统实现的自动化。所有这些都将给我们的经济和社会带来渐进式和根本性的变化，CEO们专注并积极地理解技术突破的影响并采取行动。
Part.5 ESG成为竞争核心因素
ESG正逐渐成为CEO议程的一部分，并且越来越多地被视为机遇而不是威胁。虽然三分之二的CEO承认他们追求ESG目标是出于合规原因，但80%的CEO认为这是竞争优势的来源，67%的CEO认为对消费者吸引力是追求更环保、更可持续战略的进一步原因。
你为什么要追求ESG目标？
ESG的战略重要性也在上升，41%的CEO将其置于比其他举措更高的优先级。只有1%的人将其列为较低的优先级。不同行业之间存在明显的差异：60%的资源密集型制造业公司将其视为更高的优先级，而只有28%的医疗保健公司如此重视ESG。增加对可持续性的关注，并致力于实现联合国可持续发展目标(SDGs)等目标，在响应客户需求和吸引人才方面带来了更广泛的优势。
与其他公司的计划相比，贵公司给予ESG的优先级是什么？
成功的CEO在可持续发展问题上已经超越了空谈，开始采取行动。研究发现，将可持续性嵌入公司运营和治理需要五个关键行动:
建立生态的方法，通过与非传统合作伙伴合作来定位自己。
在核心业务中整合可持续发展指标、报告和工具，并基于这些指标激励高级管理层。
重新定义企业文化，建设新的能力和内部治理。
关注可持续发展技术，更广泛地寻找传统价值链之外的创新。
开发和采用基于可持续发展的新商业模式。
原文：Turning turmoil to advantage: how CEOs are navigating change to drive growth 理特咨询
编译：智成企业研究院崔帅 编辑：智成企业研究院Chris
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