规模效应虽在，但屡次错失风口的零售老兵还有多少机会去赶超后浪们？

2006年，物美创始人张文中获罪入狱，这距离他创立物美之时，过去了十二年。

2013年，张文中通过减刑释放，然而这位执拗的理工科博士，一再强调自己无罪，历经五年的坚持，终于等来最高院在2018年改判其无罪。

从入狱到无罪，恰好又是一个十二年。

洗脱冤屈的张文中，终于可以重归阔别12年的零售市场。此时，江湖已是天翻地覆。

在阿里、腾讯等大资本加持下，曾经被他甩在身后的竞争对手跃然于其身前，一批新兴企业也在向其收拢包围圈，以大润发、永辉超市、盒马鲜生为代表的“后辈们”，居然开始给物美上课，告诉什么才是新零售。

在私有化6年后，物美带着2020年新收购的麦德龙第二次冲击港股，其简称从“物美商贸”变更为“物美科技”，物美创立之初秉持的“数字化”理念呼之欲出，也像是在向市场重申：新零售，物美才是开创者。

01 何为新零售

“新零售”，意指一种依托互联网，通过大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈的零售模式。是一种将“线上服务、线下体验以及现代物流”融为一体的零售模式。

简单讲，超市通过分析哪种商品卖的更好，哪一类群体更喜欢回购，回购最多的品类是什么，针对性地备货，并且让客户通过某种线上订购的方式获得订单，并将订单内商品快速送货上门。

或者说，新零售不过是传统大卖场依托科技赋能的数字化转型。

张文中在1994年创立物美时，其宗旨就是“数字化”。彼时他不止一次强调：零售业的变革、发展和进步必须依靠科技，零售业将是一个科技产业。

在这种思维引导下，张文中创办的物美超市，成为北京第一家使用拥有自主知识产权的MIS系统和POS机的现代超市。可以说，物美在很早便点亮了进化的科技树。

以此为基础，物美在国内率先推行供应链管理、并率先通过ISO9001国际管理体系认证的企业。凭借简单有效可复制的运营模式，物美迅速形成规模优势，先后整合了京津地区多家商贸企业，一跃成为区域零售龙头。

在获得当地的市占率的同时，物美也凭借其简单高效的供销体系，赢得规模庞大的回头客、并获得高于竞争对手的美誉度。

这也是物美在2006-2018年依旧没有消失于人们视野中的主要原因，即公司具有相当规模的忠实拥趸，更为其数字化转型提供最为重要的资源——流量。

出狱后第二年，物美依托庞大的线下用户开始数字化转型。2015年4月，张文中与两名投资人创办了全渠道零售平台多点Dmall，并担任董事长。

Dmall依托物美大卖场既有的庞大用户群体，只用了5年时间，就实现APP用户销售额占总销售额的70%以上，推动物美2020年销售额较2019年暴增71.7%。

考虑到2020年受疫情影响，消费者较预期更快地从线下购物向使用APP购物转换，以及物美收购麦德龙90多家门店带来的销售增量。

根据弗若斯特沙利文数据，物美截至2020年12月31日具有8090万APP用户，以及2020年12月1010万月活用户来看，物美线上消费群体已经形成规模效应。

比具有规模效应更可怕的，是老牌零售企业物美大卖场，已经开始砸“以新零售为安身立命之本”的“盒马”们的饭碗了。

02 二十七年积累，更低的获客成本

新零售由于其具有一定特殊性，同时具有电商和零售两个基本属性，即重流量和重供应链管理。

优质的商品和稳定的流量结合在一起，才是新零售模式赖以生存的根本。因为稳定的流量代表源源不断的增量资金，优质的商品则意味着可以保持较高的回购率。

根据弗若斯特沙利文数据，物美APP用户2020年的复购率约为63%，高于当年约40%的行业平均水平；物美APP的购买用户月平均购买频率约为4.2次，高于同期约为1.8次的行业平均购买频率。

上述数据在物美财报中也有体现，公司2018-2020年的平均存货周转率分别为36.3天、44.7天和45.5天，而2020年业界平均存货周转率则为85天。

消费者更喜欢去物美采买所需商品。主要得益于物美1994年至今27年的口碑积累。对比传统零售时代，消费者需要亲自到店选购不同，新零售时代，消费者通过APP即可足不出户地实现“货比三家”的诉求。

如何留住老客户，持续高效获取新客户，是每一个“新零售企业”必须面临的问题。但是物美只需要引导线下流量向线上转换就能节省前期获取流量的巨大损耗。

如果计算物美APP的获客成本，或许就是物美引导消费者安装使用APP的工作人员的工资和结款机的各项损耗。

截至2020年12月31日，物美拥有426家门店及97家麦德龙门店，物美APP获客最简单有效的手段，就是在各大线下卖场入口增加几位工作人员引导消费者下载安装物美APP，在出口设立可以线上结账不用排队的自主结款机器，并安排工作人员引导消费者使用。

凭借其固有的庞大门店基数，物美已经实现北京5环内住宅区94%的区域30分钟内派送，进一步提升消费者购物体验，持续增强用户粘性。

然而以盒马为例的新零售企业对产品质量控制似乎力不从心。整理公开信息可以发现，多家媒体在2020年底报道称，消费者从盒马购入的筒子骨煲汤时发现异物；牛扒中吃出透明条状物；促销活动商品比平时更贵等问题。而消费者最关心的恰恰是食品安全。

物美在这一点上具有先天优势，毕竟它是第一家实现现代管理的超市，具有丰富的供应链管理经验，也不需要为线上流量绞尽脑汁，有更多的时间专注于食品安全把控，为消费者提供更优质的产品。

因此，对比“盒马们”，物美有先天优势，即庞大的基础用户群带来的更低的获客成本，和更为完备的供应链管理体系和从业经验。

03 物美为商超数字化转型打样

实际上，物美的对标企业本来应该是永辉超市（601933.SH），但是永辉自上市以来的种种操作，在快速扩张下已经给公司埋下巨大隐患。

永辉创始人张轩松目前早已失去公司控股股东地位，并且今年3月质押其持有的1.7亿股用于偿还贷款。这也说明永辉超市近两年的盈利能力，已经跟不上公司扩张的速度。

所以永辉未来能否维持现在的扩张速度，以及营收、盈利能力的持续性均有待商榷。

永辉布局新零售的永辉云创平台，4年亏损超26亿元，在此背景下，永辉超市直接对外宣布未来主业还是以超市为主。同样拥有巨大线下流量的永辉超市，为什么没能借助线下门店迅速转换线上流量，值得深究。

对比永辉近年来的发展，物美物美控制所有业务所属权、决策权，体量扩张速度要与企业盈利能力水平相匹配，均有效避免给资本趁虚而入的机会；完备的质量保证体系则可以最大限度让新老顾客放心购买，安心回购，为企业稳定持续的盈利提供基本保证，即稳定的流量和较高的回购率。

在种种优势加持下，根据弗若斯特沙利文按高端企业客户销售额计，拥有高质量平台以及为配送人员开出高工资的物美，2020年在TO B领域是国内食品服务配送及商业福利礼品行业，已经做到业内第一。

虽然大润发CEO林小海称“零售业未来是小型化、社区化”，但是这不意味着超市将等比例缩小后开进社区里，取代小区内私人运营的小超市。

物美目前这种“社区住宅30分钟送达”的策略，或许是未来解决零售业小型化、社区化最好的办法。综合而言，各大商超转型的最大动力，是消费者近年来一直在寻求更为便捷的日常采购渠道。

往常从超市大包小包运回来的情况，在近年来快递日益发达的背景下显得尤为笨拙。故此，商超转型首要解决的是消费者采买商品的运输问题。

物美目前在北京5环内采取线上下单，30分钟内送货上门的模式，很好地解决了这一问题。甚至在6环外，今天的物美在较发达区域也能实现30分钟送货上门这一标准。

在可预知的未来，国内零售行业依旧会是线下大卖场、B2C\B2B、社区团购等形式并存发展。

但正如林小海所说“未来的大润发一定不是大卖场”那般，传统商超必然还会存在，但是其职能肯定不是单纯卖货。更可能会从任由消费者进出挑选商品的被动局面，转变为主动思考消费者需要什么，完成自己的数字化转型和供给侧改革。（作者：聂来斌）

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